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在2012年-2013年期間，遭遇了“限三公”、禁酒令、酒駕入刑、反腐倡廉、勾兌門、塑化劑、廣告門、中國經(jīng)濟結構轉型、固定資產(chǎn)投資增速下降等事件重重沖擊的中國白酒，走完了一路高歌猛勁的黃金十年，面臨的將是機遇與挑戰(zhàn)并存的轉型調整期。期間，表現(xiàn)最為明顯的就是被稱為中國白酒行業(yè)風向標的茅臺、五糧液等高端品牌，市場上出現(xiàn)了前所未有的價格波動，一度下滑20-30%，渠道拋貨現(xiàn)象頻頻發(fā)生，高端白酒消費受阻，銷量呈現(xiàn)著斷崖式的下滑，經(jīng)銷商庫存壓力增大，整個高端市場面臨著巨大的市場困惑。
限制三公，導致高端白酒消費受阻、高端消費結構下移，城鎮(zhèn)化建設、大眾消
費水平的提高，促使低端消費結構上長，中高端白酒價格帶勢必呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。目前白酒消費中高端主流價格帶聚焦80-300元之間。適者生存，于是眾名酒紛紛調整產(chǎn)品結構，轉移價格帶重心，發(fā)力中高端市場。中端白酒市場將會呈現(xiàn)出全國性品牌中的一線名酒、二線名酒和區(qū)域白酒品牌競相爭奪中端白酒市場的競爭格局。 高端政商務消費主流產(chǎn)品價格帶的下移，給主打中高端價格帶的區(qū)域品牌來說迎來強勁的增長空間，但又面臨著一線品牌、二線品牌搶食中高端市場，區(qū)域性白酒品牌迎來了機遇與挑戰(zhàn)并存的競爭狀態(tài)。面對新的競爭形態(tài)下，區(qū)域白酒如何破局，如何在這場搶食戰(zhàn)中勝出？
一、價格帶真的為王了嗎？
中國白酒的競爭其實就是價格帶的競爭，你是否在某個價格或者兩個價格上（不超過三個）成就了自己的王者地位，這里排除大本營市場，當然大本營市場你可以實現(xiàn)全產(chǎn)品、全價格帶的王者地位，但這也是一種理想狀態(tài)。
對于區(qū)域性白酒來說，無論是大本營市場還是異地區(qū)域市場，你必須實現(xiàn)某個價格帶為王，你才能夠確保在這個市場站住腳跟，你才能持續(xù)發(fā)展下去，否則，你抵抗風險的能力或抵抗進攻的能力很弱。
對于區(qū)域白酒來說，能夠打造品牌地位的價格帶選擇，一般存在三個價格帶區(qū)間：一是，平民消費主流價格帶（30-60元）；二是，大眾政商務型主流價格帶（80-158元）；高端政商務主流價格帶（158-300元）。這三個價格帶，無論占領任何一個價格帶，都能夠實現(xiàn)企業(yè)在當?shù)厥袌龅慕匚弧?0元以下的價格帶以及300元以上的價格帶，有市場、有銷量但就目前形勢來看，難以形成主流，對市場或品牌也難以形成影響力。
環(huán)境不同往日，企業(yè)更需冷靜。否則，在這個眾諸侯精細化搶食市場的形勢下，你很有可能不僅無法脫穎而出，甚至江湖地位難保。
在這個眾品牌迷茫的時刻，千萬不能產(chǎn)生一個非常愚蠢的概念——“價格帶延伸”（排除五糧液、茅臺、瀘州老窖、汾酒等老名酒），中高價位成功了渴望在低價位放量，中低價位成功又渴求在高價位突破，欲望的膨脹導致企業(yè)在多價位上進入一個又一個更加慘烈的競爭，企業(yè)資本嚴重消耗并被競爭拖入深潭而無法自拔。
可悲的是價格帶擴張推進會在短期內產(chǎn)生效果，企業(yè)領導者在短期成功面前很難意識到“體量” 增加的同時其“體質”卻在下降的本質。即便是膨脹到40億左右的迎駕、種子其實不值得羨慕，兩家的領導者都在欲念中難以遏制的向其品牌無法期冀的價格帶天花板沖刺，向古井、口子不斷的發(fā)出挑戰(zhàn)，他們更像一個已快進入病患期的虛胖強者。
不過種子目前已經(jīng)意識到這種危機信號了，從推廣徽韻金種子與醉三秋上面，再度聚焦到60元價位柔和種子上，重力打造，力爭成為絕對王者。其實，現(xiàn)實種子酒許多區(qū)域市場已經(jīng)實現(xiàn)了兩個價格帶的王者地位。一是低端消費35元的祥和種子酒，主要聚焦到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；一是60-80之間的柔和種子酒主要聚焦到城市級市場。
我們永遠不要輕視價位的力量，看看宣酒在一個價位上（60-70元）實現(xiàn)每年100%以上的增長，所有的企業(yè)領導者都要記住，等著企業(yè)吃的那個價位蛋糕很大很大，不要東張西望、貪大貪全。
任何一個品牌一旦在某個價格帶絕對占領消費者心智資源，成為這個價格帶領導者，才能充分占領市場，才能保證市場份額，才能不斷為企業(yè)帶來巨額增量與可觀利潤。
看看迎架沒有保住銀星這個價格帶的強勢地位，那下滑的慘，值得警惕。迎駕銀星本是在安徽市場60-80這個價格帶的強勢品牌，但是在各市場受到來之宣酒和種子不斷沖擊，而自身卻把重心轉移到更高生態(tài)年份酒上，結果生態(tài)年份酒并沒有取得顯著成績，而銀星卻在高速下滑。
二、本土市場真的為王了嗎？
在白酒營銷中，本土市場是唯一適合全價位、多產(chǎn)品、高占有的市場。
有本土市場（家門口市場）的企業(yè)是幸福的企業(yè)，然而很多企業(yè)并沒有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。
在區(qū)域市場推進中，本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場，不停挖掘本土潛力是企業(yè)生存的不二法則。但是許多企業(yè)往往意識不到，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，大量的企業(yè)花費重兵在外阜市場辛苦作戰(zhàn)、盲目擴張，得不償失。
看上去象第一才有可能是第一，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的、壓倒性的，不用擔心賺不到錢，他的投入產(chǎn)出一定比外阜市場低。也就是說在本地市場，無論采取何種手段，都必須做到絕對壟斷地位，不給競爭對手任何機會。
理論上說，優(yōu)秀的區(qū)域龍頭品牌最終能占有本土至少60%的市場份額，然而目前絕大多數(shù)區(qū)域龍頭企業(yè)遠未達到這一目標（山西汾酒50%左右、衡水老白干35%左右，古井貢酒30%左右、牛欄山27%）。區(qū)域性白酒仍需通過其營銷能力的持續(xù)提高，向縣鄉(xiāng)市場下沉，通過渠道精耕挖掘市場潛力。
寶豐在平頂山市場，無論餐飲、商超渠道還是團購、名煙名酒、流通等五大渠道，寶豐的系列產(chǎn)品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒、國標酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產(chǎn)品到新研發(fā)的核心戰(zhàn)略品牌“國色清香”系列產(chǎn)品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價格區(qū)間，目前已經(jīng)實現(xiàn)市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌。
口子窖投入很大人力、財力、物力在異地市場開疆辟土，換回來的回報往往也不是特別樂觀。而自己的家門口子市場淮北或周邊濉溪、蕭縣等市場，卻成了種子、迎駕、古井、宣酒、高爐家重點侵蝕的市場，這是一件多么令人痛心的事情。種子酒僅僅依靠祥和種子與柔和種子在淮北、蕭縣都創(chuàng)造了過億的銷售。臥榻之地，豈容他人酣睡。
三、市場真的精細化了嗎？
市場精細化這是一個老生長談的話題，但是又有多少企業(yè)真正做到了市場精耕與渠道扁平到底的程度呢？
究竟什么是精細化呢？所謂精細化在于表達兩個層面的含義：精在于精準、精確；細在于細節(jié)、在于細致。
進攻一個市場，往往依靠單點突破，聚焦資源在某一個點上進行突破，這時必須在精準、精確上下足功夫，否則企業(yè)就會陷入進退兩難的困局中。即使有的企業(yè)表面上看是全面進攻、系統(tǒng)作戰(zhàn)，但也是有一個精確的突破口進行聚焦突破，才能創(chuàng)造進攻的奇跡。如，我們看到的盤中盤模式是依靠酒店渠道帶動市場的發(fā)展，消費者盤中盤是公關與團購帶動市場發(fā)展的，流通盤中盤是依靠核心煙酒店與核心二批進行突破市場的，雖然這些模式在實際運用中存在著什么三盤交叉，但是根據(jù)競爭環(huán)境的變化與競爭形勢的表現(xiàn)，一定在某一個核心模式上進行重力突破與投入的。如果防守一個市場或者夯實一個依靠單點突破后的市場，往往需要對市場進行更加精細化的耕耘、更加扁平化的滲透，做深做透才能全面開花，才能保證市場的穩(wěn)定性與持續(xù)性。
如，種子酒成功是典型的市場精耕細作的結果。徽酒對安徽白酒市場的爭奪主要集中在中端價位上，公司產(chǎn)品主要集中在此祥和種子酒、柔和種子酒，種子酒之所以能持續(xù)高增長，主要原因在于營銷策略精準與認定區(qū)域市場深耕。
一是，開拓沒有強勢品種的區(qū)域，在有強勢品種的區(qū)域，主推競爭較弱價位的產(chǎn)品，這就是精。（如在迎駕貢酒所在地六安，避開商務、政務市場，主推祥和種子酒，2010年銷售收入接近7000萬）；
二是，在市場進攻突破時，先單點重力攻擊，主要以消費者盤中盤或者終端盤中盤進行突破市場，在市場打開突破口時，再進行全面進攻，系統(tǒng)作戰(zhàn)，這也是精。
三是，銷售渠道下沉到區(qū)和鎮(zhèn)，甚至到鄉(xiāng)存，爭取鎮(zhèn)鎮(zhèn)都有代理商，村村都有零售點，經(jīng)銷商各做各的，鄉(xiāng)鎮(zhèn)做到五壟斷（酒店、宣傳、主要的商超店、主要的煙酒店和好的分銷資源），目標是“市場無空白、村村第一、店店第一”。這就是細。
四是，擁有接近200家經(jīng)銷商，對其進行規(guī)范化管理（車輛、銷售人員數(shù)量、辦公地點等）配備1-2名業(yè)務員參與管理，全省擁有6000多終端人員；這也是細。
五是，擁有核心消費者相關數(shù)據(jù)庫，細化到單位，細化社區(qū)，人脈資源優(yōu)勢明顯；這更是細。
六是，穩(wěn)定價格，2009年出廠價上調10-15%，2010年沒動，但返點減少（主要是通過返酒，也有通過應收帳款減少）；這更是一個細活，好品牌的快速衰落，往往是因為價格維護的不夠狠、不夠細。
七是，實行保證金制度,防止竄貨。這也是在細節(jié)上做文章。
種子酒銷售收入80%來自于省內，皖南市場一直做的不錯，皖北市場做的也不錯，17個地區(qū)中，阜陽、宿州、安慶、巢湖、黃山、馬鞍山的市場份額處于第一，其它地區(qū)屬于某一價位或者部分區(qū)縣的市場份額處于第一，目前種子酒在安徽24百萬人口的縣幾乎每個大鎮(zhèn)都有廠家直做的代理商，2012年其中18個縣過億銷售，2013年要24個縣過億。
四、市場真的板塊化了嗎？
對于企業(yè)來說，有一個地方強勢市場是必須的，但由于市場的單一，對于整個企業(yè)來說依然存在著極大的機會風險，因為根據(jù)地市場的下滑，就意味著整個企業(yè)業(yè)績的下滑。因此一個有進取心和發(fā)展戰(zhàn)略眼光的企業(yè)指揮者，在打造大本營市場的同時，也一定會尋找更適合于自己成功的埠外板塊化市場。
軍事上的戰(zhàn)略突破和快速發(fā)展往往取決于大型戰(zhàn)役的成功，無論是第二次世界大戰(zhàn)中的諾曼底登陸，還是中國人民解放戰(zhàn)爭時期的淮海戰(zhàn)役，都是一個整合性的勝利。嫁接到市場營銷中同樣如此，企業(yè)任何一個規(guī)模性、爆發(fā)性的增長就是通過多個目標市場整合布局的勝利，能夠獲得絕對量的增加，從而形成質的改變。
一個白酒企業(yè)要想有本質的突破和發(fā)展，就必須要選擇能夠制勝的板塊化目標市場，而且彼此聯(lián)動起來。
研究發(fā)現(xiàn)，具體到白酒營銷中板塊化市場布局的特點為：
一是，該品牌在此地有一定品牌基礎影響力；
二是，人口多且比較集中的地級市以上的行政網(wǎng)點；
三是，市場輻射性比較高，能夠影響到其他周邊市場的發(fā)展。
因為只有一定品牌基礎影響力，操作起來才能更容易成功；只有地級市的區(qū)域市場取得絕對優(yōu)勢即獲得綜合指定消費第一品牌后，年銷售額方能接近億元；只有具備輻射性才能使品牌的影響力和銷售力都發(fā)揮到更大的價值，才能形成多個板塊市場的聯(lián)動。
案例：白云邊如何選擇戰(zhàn)役性市場作戰(zhàn)
一直以來，白云邊以武漢為橋頭堡市場，以湖北省內市場為根據(jù)地，不斷鞏固省內市場，2012年白云邊12年一支單品就突破15億。前幾年，在湖北市場站穩(wěn)腳跟的白云邊就已經(jīng)已經(jīng)悄然開始了積極的外拓之路，其中，河南地級市場的選擇就是其外拓的目標市場之一。
自2006年進入河南市場，短短的三年時間，白云邊快速成長，截至2009實現(xiàn)了2.5億元的銷售額。在強手如林的河南市場，取得這樣的高速成長顯然令人驚訝。那么，白云邊是如何打造自己的河南樣板市場呢？
河南白酒市場歷來不好操作，一方面是白酒品牌太多，競爭非常厲害，另一方面是河南白酒市場不好管理。加之當?shù)叵M者對品牌的忠誠度不高，“一年喝倒一個牌子”的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，所以攻打河南市場對于新品牌來說非常難。那么白云邊是如何打開市場缺口的呢?
在進軍河南市場之初，白云邊制定了豫西、豫南、豫北三條戰(zhàn)線同時布局的策略。其中，豫西以洛陽、三門峽為據(jù)點板塊化市場，豫南以信陽、南陽、駐馬店為另一板塊化市場，豫北則聚焦新鄉(xiāng)市場展開布局。三條戰(zhàn)線都是基本圍繞新鄉(xiāng)、信陽之類的二級市場進行切入，這些城市雖不是一線城市，但卻是足以影響各個區(qū)域白酒市場的“要塞”，如新鄉(xiāng)、南陽、信陽等市場，人流量大，交通四通八達，白酒消費量驚人，具有帶動和影響整個河南白酒市場全局的作用，形成多個板塊市場聯(lián)動效應。
以信陽為例，白云邊進入信陽時就碰上了河南地產(chǎn)品牌金谷春。為了打開市場缺口，白云邊首先針對金谷春產(chǎn)品成熟、價格趨向透明、經(jīng)銷商利潤空間日趨薄弱的現(xiàn)狀，給予經(jīng)銷商較大的利潤空間成功招商。為了合理分配經(jīng)銷商的利益，白云邊不設總代理，采取了“1+N”個經(jīng)銷商的招商模式。
招商完成后，白云邊營銷團隊和經(jīng)銷商一起，利用信陽和湖北交界、消費習慣相近等便利條件，在餐飲終端和名煙名酒店開展大力度的促銷活動，最終以差異化的酒體風格和大力度促銷成功打開市場。同時，白云邊還加大了中高端產(chǎn)品的投放和消費者培育工作。2008年，白云邊在信陽銷量突破7000萬，其中，大部分銷售額是由3星、4星、5星白云邊等中高端產(chǎn)品所貢獻的。
在營銷策略方面，白云邊主推的產(chǎn)品是白云邊3星、4星、5星，其他低端產(chǎn)品如果經(jīng)銷商要做，廠家不扶持，也不會上促銷，這也是為了保證中高端星級系列產(chǎn)品的渠道驅動力。正因為如此，信陽成為白云邊首個板塊化戰(zhàn)役成功市場點。在周邊市場營造了一定消費氛圍的時候，白云邊開始進軍鄭州市場，進行更大面積進軍。
擁有了年銷量能夠接近的億元目標區(qū)域市場，就能夠在目標區(qū)域市場的核心城區(qū)完成重點突破并成為第一品牌影響力的市場；如果同時擁有多個億元級市場，利用邊際效應進而能完成縱深發(fā)展，來全面覆蓋的大面積市場，形成多個板塊聯(lián)動，甚至大板塊市場形成。
五、品牌真的被忠誠了嗎？
道理上講，公關能夠創(chuàng)造品牌，廣告能夠維護品牌，這是一條鐵的品牌發(fā)展之路。
強勢區(qū)域廣告壓縮是一種自殺方式，絕大部分企業(yè)對于所謂已經(jīng)成功的強勢區(qū)域往往會采用壓縮廣告方式收取利潤，并且樂此不疲。
要記住品牌才是戰(zhàn)略，任何強勢區(qū)域都不能忽視對品牌的公關與廣告。無論何時都要強化品牌在消費者心中那個位置上數(shù)一數(shù)二的地位，堅持這種戰(zhàn)略又怎么會輸呢，這種市場又怎么會萎縮？每當市場出現(xiàn)問題，企業(yè)管理者會責怪業(yè)務團隊、經(jīng)銷商，卻沒意識到有可能是自己的決策出了問題。
無論是廣告還是公關，當然越多越好，但首先你必須要明白你要告訴消費者的是什么，在為他們做什么，他為什么會相信你品牌的價值，相信你的力量。因此，你需要一個清晰地符合自己的品牌定位，并且長期堅持下去，不要搖擺不定、不斷改變。
廣告與公關絕對是捍衛(wèi)品牌地位、保證品牌被忠誠的一個秘密武器。無論對消費者還是從渠道來說，一個品牌在取得了強勢地位以后，依然對消費者和渠道不離不棄，關愛備至，一般不會遭到消費者與渠道背棄。任何一個品牌只要抓住消費者與渠道這兩只手，就永遠不會讓競爭對手有機可乘。
如，在河南永城縣流傳著這樣的一句話：不喝皇溝酒，對不起高全友。這不僅在皇溝酒的品質好，而且側面證明了皇溝酒品牌公關做的好。皇溝連續(xù)多年在當?shù)卮罅ν菩小坝H情工程”：把鄉(xiāng)村一級的干部都邀請到酒廠，實地參觀皇溝酒廠，這些“親情大使”離開酒廠后都成了皇溝酒廠的義務宣傳員。在經(jīng)銷商與商超方面，皇溝實行專員負責制，要求業(yè)務經(jīng)理必須關心經(jīng)銷商和商超老板。皇溝為所有經(jīng)銷商和商超老板均建有檔案資料，詳盡記錄其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢他們紅白喜事、生日等活動，皇溝董事長都親自帶隊參加。同時，廠商之間經(jīng)常組織聯(lián)誼活動，做到隨時溝通交流。在當?shù)鼐频昊蛏坛谢蕼暇频拇黉N員。而皇溝促銷員除促銷之外，還有兩項工作必須完成，對消費者進行登記和讓消費者填寫意見反饋卡。同時，皇溝制訂了對消費者電話回訪的制度，了解消費者意見，并贈送資料及禮品。皇溝建立了一個數(shù)量寵大的消費信息庫，由專人每天對這些信息進行整理。另外，皇溝還對消費者建議進行可行性評定，評選各等獎項，對消費者進行獎勵。通過這種親情式的營銷，皇溝酒擁有著自己的核心消費群，在永城地區(qū)達到80%的市場占有率。
六、組織真的高效能了嗎？
任何一個企業(yè)的發(fā)展，都必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展路徑和市場征戰(zhàn)目的，設計科學的、系統(tǒng)的組織機制，在組織體系的組合下，將企業(yè)內外部、上下游每個單元、成員結合成相互依靠、相互支持、配合默契的命運共同體，形成過硬的團隊效應，否則就是散沙一堆的“烏合之眾，形成分力，容易支離破碎。
在這個白酒調整與轉型的關鍵時刻，整個白酒市場競爭將會向系統(tǒng)價值鏈要素競爭轉型，企業(yè)組織的功能就是把內外部資源、上下游資源整合成一個緊密聯(lián)結、相互匹配的整體，任何一種割裂或者對接當中的縫隙都會使系統(tǒng)難以發(fā)揮最大化作用，有了系統(tǒng)的整體勢能支持，才可以產(chǎn)生強勁的企業(yè)合力，無往而不勝。
故此，在一線品牌、二三線品牌、區(qū)域品牌紛紛搶食區(qū)域市場的爭奪戰(zhàn)中，誰整合的資源越多，誰的組織效能越強，誰將更容易勝出，而非其他。
區(qū)域白酒業(yè)績提升專家，中國酒類企業(yè)問題解決專家，專注于區(qū)域白酒的高效成長、持續(xù)增長，多家酒類企業(yè)資深顧問。電話：13966699404；郵箱：250047@qq.com